Ako motivovať zamestnancov?

Ako motivovať zamestnancov?

Hľadáte možnosť, ako motivovať zamestnancov? Máte tím, jeho morálka je slabá a neviete ako ľudí namotivovať, aby prichádzali do práce s úsmevom a s chuťou robiť? Odpoveď je stručná. Nijak. Zabudnite na to. Nedá sa to. Aspoň nie tak, ako si to zväčša predstavujeme.

Ak ste líder či manažér, neviete motivovať svojich zamestnancov. Ani svojich nasledovníkov. Tí sú alebo nie sú motivovaní. Nie sú ale motivovaní pre to, že s nimi raz za čas vybehnete na pivo. Alebo že im pribudne kávomat v kuchynke. Ani v prípade, ak sa s nimi raz za týždeň stretnete a spýtate sa ich, ako sa im páčil najnovší Marvel film. Dokonca nebudú motivovaní ani vtedy, keď im zvýšite plat.

Váš tím bude chvíľu šťastný, ale dlhodobá motivácia takto nefunguje. Nie je to vaše rozhodnutie, či sa niekto iný cíti motivovaný. Motivácia však súvisí s vašim správaním, komunikáciou, firemnou kultúrou a mnohými ďalšími faktormi. Prejdime si teraz v skratke niektoré z nich a ich vplyv.

Maslow a potreby

Abraham Harold Maslow si ako prvý všimol, že nie všetky potreby majú rovnakú váhu v našom rozhodovaní. Pri pozorovaní opíc zistil, že pri výbere medzi jedlom a vodou, najprv uprednostnili vodu. Maslow usúdil, že smäd bol „silnejší“ ako hlad. Na základe niekoľkých pokusov zoradil potreby do niekoľko úrovní na základe dvoch primárnych skupín: potreby nedostatku a potreby rastu.

Potreby nedostatku sú potreby, ktoré sa musia naplniť, pokiaľ chce osoba naplniť nejaké iné, menej základné potreby. Tie sú rozdelené hneď do niekoľkých podskupín – fyziologické potreby, potreby istoty, sociálne potreby a potreba sebaúcty. V prípade, že by sa vyskytol nedostatok v nejakej nižšej, viac základnej potrebe, osoba bude konať aby nedostatok odstránila.

Potreby rastu sú potreby, ktoré môžu byť naplnené iba v prípade, že všetky potreby nedostatku sú naplnené. Maslow pôvodne uvažoval len o jednej potrebe, a to o potrebe sebaaktualizácie. Neskôr, v roku 1971 a 1998, Maslow doplnil svoju teóriu o ďalšie tri stupne – kognitívne potreby, estetické potreby a potreba sebatranscendencie.

Vo firmách to funguje asi tak, že človek si najprv zháňa jedlo a až potom rieši úlohu, ktorú mu priradila firma. Ak by tak nespravil, bude to vplývať na jeho produktivitu. Alebo sa na úlohu nebude vedieť vôbec sústrediť. Však kto z nás vie pracovať a byť pri tom celý deň hladný? Naše telo nás samo nabáda, aby sme sa najedli. Naplníme si tak najprv fyziologické potreby a až potom riešime tie kognitívne.

Ak pomenujeme všetky potreby a zaradíme ich do jednotlivých kategórií, tak osoba potrebuje mať zabezpečené:

Fyziologické potreby – prestávky, work-life balanc, raňajky, obed, káva, klimatizácia a iné,

Potreby istoty – napr. pracovná zmluva, kruh dôvery v tíme,

Sociálne potreby – práca v kolektíve, chodiť na obedy s kolegami, zdielanie starostí, nekonfliktné vzťahy,

Potreba sebaúcty – schopnosť sa rozhodovať za seba, mať zodpovednosť, rešpekt, ocenenie a podobne.

Vo všetkých prípadoch vytvárate prostredie, v ktorom sa osoba môže cítiť motivovaná a šťastná. Nemôžete zamestnancovi nanútiť ‘teraz sa cíť bezpečne’ alebo ‘zostaneme v zasadačke, kým mi nepovieš všetko, čo ťa trápi’. Ak budete vytvárať nátlak, zamestnanec pocíti, že sa nerozhoduje slobodne alebo že vzťah s ním nie je autentický.

Vroomové očakávania

Victor Vroom sledoval motiváciu z opačnej strany. Zaoberal sa otázkou, ako si vyberáme z rôznych možností správania sa, a aké prvky vplývajú na naše rozhodnutie pri výkone. Z empirického výskumu zistil, že ľudia si hľadajú cestu, ktorá bude mať pre nich najväčší zisk a minimalizuje negatívne skúsenosti. Zakladal preto motivačné správanie na vedomom výbere ovplyvnenom tromi faktormi:

Expektácia: viera osoby, či vie dokončiť úlohu

Valencia: úroveň atraktivity odmeny za splnenie úlohy

Inštrumentalita: úroveň, akou zamestnanec vníma úlohu ako nástroj na dosiahnutie odmeny

Ako príklad môžeme kľudne uviesť prácu počas víkendu. Zamestnanec vie, že takú úlohu vie splniť, lebo ju robí bežne cez týždeň (expektácia). Dostane odmenu, ktorá je väčšia ako za obyčajný pracovný deň (valencia). Práca cez víkend je dobrá príležitosť ako zarobiť viac peňazí (inštrumentalita). V kombinácií z týchto faktorov je pomerne očividné, že zamestnanec je motivovaný úlohu vykonať. Ale prečo nakoniec odmietne?

Motivátory v nás a okolo nás

Presne o tom hovoril aj Edward Lawler, ktorý namietal, že Vroomova teória bola kvôli zastaralým metódam málo explicitná a neberie do úvahy rôznorodosť ľudských preferencií. Lawler v spolupráci s Porterom preto vypracovali upravený model, ktorý sa líšil od pôvodnej teórie v niekoľkých stanoviskách. Napríklad definovali preferencie medzi viacerými možnosťami. Zamestnanec sa preto rozhoduje nie len o tom, či bude cez víkend pracovať alebo nie, ale aj o tom, či je nejaká iná aktivita, ktorá mu môže dať viac.

Týmto chcela dvojica Lawler a Porter poukázať aj na fakt, že odmena nemusí byť vždy hmotná. Rozdelili tak faktory motivácie na vnútorné a vonkajšie motivátory.

Vonkajšie motivátory sú hmatateľné odmeny zabezpečené zamestnávateľom, ako napríklad mzdy, príplatky, sociálne istoty a sociálne výhody či privilégia.

Vnútorné odmeny, naopak, sú založené na emočnom uspokojení zamestnanca. Radia sem preto rôzne motivácie ohľadne vzdelávania, osobných názorov, hodnôt a mnoho iného.

Po tomto vhľade môžeme usúdiť, že práca cez víkend zrejme už nie je tak lukratívna ako víkend s manželkou a deťmi pri jazere. Hodnota rodiny a relaxu po náročnom týždni je vyššia ako hodnota zarobených 150 euro navyše. Je už potom na zamestnávateľovi, aké prostredie vytvorí, aby sa vlk najedol a aj ovca ostala celá.

Teraz už vieme, že naša snaha motivovať zamestnanca nefunguje tak jednoducho, ako by sme chceli. Každá motivácia, ktorú zažívame, je len túžba opakovať správanie, pri ktorom sa snažíme vyhnúť stresu z nedostatku, straty, neschopnosti, bolesti alebo iných stresorov. Jediné, čo lídri môžu spraviť, je vytvárať správne prostredie, v ktorom sa členovia tímu budú cítiť dobre. Manipulácia s hodnotami nie je cesta. Vedieť, po čom zamestnanec túži, a prečo robí to, čo robí, vedie k pochopeniu a následne k vybudovaniu prostredia, kde zamestnanec môže byť angažovaný a motivovaný.

Ako vytvoriť motivujúce prostredie?

Vytvoriť prostredie, v ktorom sa zamestnanec cíti prirodzene motivovaný, nie je vôbec jednoduché. Aby ste ho vytvorili, bude to od vás vyžadovať veľa času a energie. V prípade, že zamestnanci sú vo vašej firme dlho a sú neangažovaní, bude to vyžadovať úsilie navyše. Avšak, ak sa vám to predsa len podarí, pocítite na vlastnej koži, že sa to oplatilo. Teraz načrtneme zopár možností:

Vytvárajte prácu, ktorá má zmysel a dopad

Bežne sa stáva, že v moderných digitálnych prostrediach zamestnanci strácajú prehľad o tom, čo má prioritu a prečo sú niektoré aktivity dôležité. Cítia sa zanedbateľní, bez kontroly nad svojou prácou a len ťažko dosahujú uspokojenie z vlastnej práce. Pokiaľ zamestnanec vie, aký má jeho práca zmysel a dopad na celkový chod firmy, preberie za svoju prácu väčšiu zodpovednosť a jeho práca ho bude viac napĺňať.

Vytvorte kruh bezpečia

Ľudia sú komunitné bytosti a aby mohli podávať čo najlepší výkon, potrebujú sa cítiť v bezpečí. Lídri preto vytvárajú kruh bezpečia, v ktorom môže dať každý spätnú väzbu bez toho, aby sa bál následkov. Každý názor je vypočutý a nie je pre člena tímu ohrozením, ak je jeho názor odlišný od názoru ostatných či lídra. Schopnosť pracovať s rôznymi protichodnými názormi v bezpečnom prostredí, kde je jasný spoločný cieľ, je obrovský posun (často aj vo výkone) oproti bežnému pracovnému prostrediu, v ktorom ide každému predovšetkým o vlastnú prosperitu a odlišné názory sú vnímané ako ohrozenie.

Buďte autentický a konzistentný

Autenticita a konzistentnosť sú vlastnosťami lídra, ktorý chce vytvoriť bezpečné a motivujúce prostredie na pracovisku. Pokiaľ by líder nebol autentický, zámer nebude zladený s činmi, emóciami a s komunikáciou. Inak povedané, firemná kultúra sa nerobí tak, že je napísaná vo forme pekných hesiel na stenách, ale líder ňou musí žiť, musí ísť neustále príkladom, musí byť autentickým stelesnením ideálov firmy. Ak to tak nie je, zamestnanci pocítia, že sa jedná zo strany lídra o manipuláciu, budú v strese, nedôverčiví a snaha vyjde nazmar.

Je teraz na vás, kde začnete. Bude to rozhovor? Alebo nebodaj viete, aké bariéry máte vo firme či kolektíve? Máte predstavu, čo môžete urobiť ako prvé? Čo spravíte alebo čo ste spravili, aby boli ľudia okolo vás motivovaní? O svoje poznatky sa môžete podeliť s nami v komentároch.

Registrujte sa a získajte prístup k: Registrovať

alebo:
  • Viac ako 400 tréningovým otázkam v 37 kvízoch
  • Možnosti získať zľavu na workshop a školenia
  • 2 mesačnému emailovému tréningu

Cez deň som projektový manažér a líder v korporátnom svete. Cez deň sa snažím, aby moja spoločnosť tvorila správne veci správnym spôsobom pre správnych ľudí. Počas noci som komunikačný lektor a konzultant v Otvorenej Hre. Pomáham ľuďom byť pravdivý k sebe a ku svojmu okoliu a zaspávam s úsmevom na tvári, lebo som niekomu pomohol stať sa autentickým lídrom.

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.

Pridaj komentár

Vaša e-mailová adresa nebude zverejnená. Vyžadované polia sú označené *

Táto webová stránka používa Akismet na redukciu spamu. Získajte viac informácií o tom, ako sú vaše údaje z komentárov spracovávané.